Methoden und Instrumente

Welche Methoden / Instrumente bieten sich an?

Es gibt verschiedenste Methoden und Instrumente zur Ermittlung psychischer Belastungen. Sie unterscheiden sich z.B.:

  • in der Art der Datengewinnung (Beobachtung/Beobachtungsinterview, schriftliche Befragung per Fragebogen, moderiertes Gruppeninterview, Einzelinterview) und
  • in der Analysetiefe. Dabei gilt, je präziser die Aussagen sein sollen, desto mehr Fachwissen ist bei dem Nutzer des Verfahrens erforderlich.

Je nach betrieblicher Situation kann es erforderlich sein, in verschiedenen Arbeitsbereichen unterschiedliche Verfahren einzusetzen. Bei Sprachbarrieren oder einer zu geringen Mitarbeiteranzahl ist beispielsweise ein persönliches Gespräch oder Gruppeninterview einer schriftlichen Befragung per Fragebogen vorzuziehen.

Da die Art und Ausprägung psychischer Belastungen sehr unterschiedlich sind, ist es sinnvoll, die Ermittlung und Bewertung in zwei Stufen durchzuführen.

  1. In einem ersten Schritt sollten kritische Arbeitsbereiche oder Belastungsfaktoren eines Betriebs identifiziert werden. Dies erfolgt mit einem orientierenden Verfahren oder Screening-Verfahren wie dem Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse (KFZA)
  2. In einem zweiten Schritt werden die als kritisch identifizierten Arbeitsbereiche einer genaueren Analyse unterzogen, um Ursachen zu erkennen und Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitssituation abzuleiten. Dies kann z.B. durch ein moderiertes Gruppeninterview, wie z.B. der Arbeitssituationsanalyse, erfolgen.

Welche Beispiele für Instrumente gibt es in den unterschiedlichen Erhebungsmethoden?

Methode: Schriftliche Befragung
Beispiel: Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse (KFZA)

  • Fragebogen mit 26 Fragen (z.B. zu Handlungsspielraum, ganzheitlichem Arbeiten, sozialer Rückendeckung, passendem mengenmäßigen Arbeiten) zugeordnet zu den Aspekten Arbeitsinhalte, Ressourcen, Stressoren und Organisationsklima.
  • Auswertung: Erlaubt den Vergleich von Mittelwerten und Häufigkeitsverteilungen von Organisationseinheiten und Personengruppen.
  • Eingabe und Auswertung (für Gruppen mit einer Stärke zwischen 10-100) am PC möglich.
  • Den Fragebogen findet man unter der folgenden Internetadresse https://fragebogen-arbeitsanalyse.at

Methode: Beobachtungsinterview
Beispiel: Screening Psychischer Arbeitsbelastungen-Situation (SPA-S)

  • Das SPA-S ist ein „objektives Verfahren“ und beruht auf der Einschätzung von 37 vorgegebenen Merkmalen. Der Beurteiler muss entscheiden, ob diese jeweils für die Tätigkeit zutreffen.
  • Das SPA-S erfordert solide Kenntnisse über die zu beurteilende Arbeitssituation und das Ermittlungsverfahren selbst.
  • Infos unter http://www.psych.uni-potsdam.de/work/instruments/spa-d.html

Methode: Moderiertes Gruppeninterview
Beispiel: Arbeitssituationsanalyse

  • Gruppeninterview im Mitarbeiterkreis einer Arbeitseinheit (8 bis 15 Teilnehmer und Teilnehmerinnen) mit externer Moderation, die Beteiligung erhöht die Akzeptanz.
  • Beeinträchtigende Faktoren werden ermittelt, gewichtet und praxisnahe Lösungsvorschläge erarbeitet.
  • Vertraulichkeit im Teilnehmerkreis vereinbaren!
  • Wie die Arbeitssituationsanalyse funktioniert, wird nachfolgend beschrieben.

Arbeitssituationsanalyse - Einführung und Einsatz

Mitarbeiter sind die wahren Experten für Ihre Arbeitssituation. Keiner steht (oder sitzt) solange an einem Arbeitsplatz wie der dafür zuständige Mitarbeiter. Für jedes Unternehmen ist es wichtig zu wissen, wie die Mitarbeiter ihre Arbeitssituation beurteilen.

Die Arbeitssituationsanalyse (ASiA) ist ein moderiertes Gruppendiskussionsverfahren, bei dem im Dialog mit Beschäftigten einer Arbeitseinheit beeinträchtigende und förderliche Faktoren an den Arbeitsplätzen analysiert, gewichtet und praxisnahe Lösungsvorschläge erarbeitet werden. Die Gruppenbefragung hat einen Workshop-Charakter und dauert 2 bis 3 Stunden.

Die Arbeitssituationsanalyse hat sich als ein geeignetes Instrument bewährt. Sein Einsatz stärkt die innerbetriebliche Kommunikation.

Im Rahmen einer derartigen Analyse lassen sich auch bereits vorliegende Ergebnisse z.B. einer schriftlichen Mitarbeiterbefragung vertiefen oder betriebliche Indikatoren wie Beschwerden, Krankstand, Fluktuation und Qualitätsmängel aufklären.

Einsatz der Arbeitssituationsanalyse

Voraussetzungen

Voraussetzung für dieses beteiligungsorientierte Verfahren ist die Bereitschaft der Führungskräfte und Mitarbeiter konstruktiv mitzuarbeiten und die Bereitschaft der Entscheidungsträger, die in der ASiA erarbeiten Lösungsvorschläge ernsthaft auf ihre Realisierbarkeit zu prüfen und einen Maßnahmenkatalog zu erstellen und umzusetzen.

Projektstruktur

Zu Beginn sollten Unternehmensleitung und Personalvertretung die Rahmenbedingungen für die Durchführung sowie den betriebsinternen Umgang mit den Ergebnissen der ASiA festlegen.
Für die Durchführung einer ASiA sollte eine Projektgruppe gegründet werden. Die Projektgruppe sollte neben der Durchführung für die interne Organisation, sowie die Erstellung und Umsetzung des Maßnahmenkatalogs verantwortlich sein.
Ebenso sollten die Beschäftigten im Vorfeld über diese Aspekte informiert sowie die Aktiven für die Teilnahme freigestellt werden.

Moderation

Die Arbeitssituationsanalyse sollte von einem geschulten Moderator durchgeführt werden, der das Vertrauen der Belegschaft besitzt oder eine neutrale Position einnimmt. Der Moderator führt die Teilnehmergruppe durch die Analyse und präsentiert im Anschluss die Gruppenergebnisse der Projektgruppe oder den betrieblichen Entscheidungsträgern.

Teilnehmerkreis

Der Teilnehmerkreis sollte sich aus 8 bis 15 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einer Arbeitseinheiten (Abteilung, Arbeitsbereich oder Team) und einer Hierarchiestufe zusammensetzen.
Die Teilnahme sollte freiwillig sein.

Arbeitssituationsanalyse - Ablauf und Ergebnisse

  1. Vorbereitung der Arbeitssituationsanalyse

    Einladung des Teilnehmerkreises
    Einrichtung des Raumes (Bestuhlung, Betränke, Arbeitsmaterialien)
    Flip-Charts beschriften und Metaplan-Wände vorbereiten
     
  2. Einstieg

    Begrüßung
    Erläuterung der Zielstellung, Aufgaben und Ablauf
    Festlegung von Gruppenregel
     
  3. Analyse

    3.1 Bedeutung der Veränderung


    Frage: Halten Sie eine Verbesserung der Arbeitssituation für
    - sehr wichtig
    - nicht wichtig
    In der Vorbereitung wird auf ein Flip-Chart die Frage „Halten Sie eine Verbesserung der Arbeitssituation für“ mit einer Skala, anderen deren Enden „sehr wichtig“ und „nicht wichtig“ vermerkt ist, geschrieben. Die Beschäftigten sollen sie Frage beantworten, in dem Sie einen Klebepunkt auf der Skala zwischen den Polen platzieren. Diese erste Frage ist ein Einstieg, gilt als „warming-up“ und zeigt die Dringlichkeit von Veränderungen auf.

    3.2 Inhalt der Veränderung

    Frage: In welchen Bereichen sollte eine Verbesserung stattfinden?
    Auf dem Flip-Chart werden unter den Fragen die Bereiche
    - Arbeitsumgebung
    - Arbeitsorganisation
    - Tätigkeit
    - Gruppenklima
    - Vorgesetztenverhalten
    aufgeführt, um die Bereiche zu spezifizieren. Je nach Aufgabenspektrum der Teilnehmer und Teilnehmerinnen können sich noch weitere Vorgaben anbieten z.B. Umgang mit Kunden (oder Bürger, Heimbewohner, Angehörigen etc.). Die Beschäftigten können nun mit 2 Klebepunkten die Bereiche kennzeichnen, die sie für verbesserungsbedürftig halten.

    3.3 Frage: Woran haben sie konkret gedacht, als Sie Ihre Punkte setzen?

    Mit dieser Frage beginnt nun die eigentliche Arbeit, da nun die Belastungsfaktoren zusammengetragen werden. Vorzugweise notieren die Teilnehmer ihre Beiträge auf Moderationskarten, wobei deren Anzahl pro Teilnehmer begrenzt werden kann, um die Beitragsflut einzugrenzen. Der Moderator sammelte die Karten ein und ordnet sie im Dialog mit den Teilnehmern den Bereichen zu (ggf. werden auch neue Bereiche gefunden). Ziel ist hier die Präzisierung und konkrete Benennung belastender Aspekte.
     
  4. Maßnahmenentwicklung

    Frage 4: Was sind die 3 wichtigsten Verbesserungsvorschläge?
    Bezogen auf die genannten Belastungsaspekte formulieren nun die TeilnehmerInnen ihre Lösungsvorschläge. Entweder schreiben sie die Maßnahmen auf Karten oder sie geben ihre Ideen an den Moderator weiter, der sie auf einem Flip-Chart sammelt.

Ergebnisse der Arbeitssituationsanalyse und Maßnahmenkatalog

Eine Arbeitssituationsanalyse ist kein Selbstzweck, sondern dient der Gewinnung einer soliden Datenbasis, um fundierte Entscheidungen über Verbesserungsmaßnahmen treffen zu können.

Die vom Moderator zusammengestellten Ergebnisse sind in der Projektgruppe (evtl. unter Einbezug externer Experten) zu diskutieren. Es ist abzuwägen, wo unter Einsatz welcher finanziellen wie personellen Ressourcen die maximalen günstigen Effekte zu erwarten sind.

Es geht bei der Auswahl von Maßnahmen um:

  • Wirksamkeit
  • Machbarkeit
  • Aufwand
  • zu erwartenden Nutzen und
  • Akzeptanz

Das Ergebnis der Diskussion und Abwägung ist ein bewerteter und ggf. begrenzter Maßnahmenkatalog zur Verbesserung der Arbeitssituation.
Eine Begrenzung z.B. auf die 10 wichtigsten Maßnahmen kann vermeiden, dass durch einen allzu umfassenden Maßnahmenkatalog (von dem nur ein geringer Teil realisiert wird) Frustrationen entstehen.

Der Inhalt des Maßnahmenkatalogs ist an die Beschäftigten zurückzumelden.

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